Ausschnitte Kapitel 4 , Kapitel 5 und Zitate

Kapitel 4: Unternehmenskultur – The Human Asset
First Who, Then What.
(Jim Collins, US-amerikanischer Management-Guru)

Grundlage der Unternehmenskultur sind die von allen Unternehmensmitgliedern gemeinsam geteilten Werte und Normen. Diese sind von den einzelnen Mitarbeitern so stark internalisiert und vertreten, dass sie in deren Denk- und Verhaltensmuster gelebt werden. Unternehmenskultur prägt alle wichtigen Aspekte des Unternehmens, das konkrete Verhalten der Organisationsmitglieder, die Umgangsart von Mitarbeitern, die gemeinschaftlich gepflegten Gewohnheiten und Sprachregelungen.

Obwohl Unternehmenskultur als wenig erfassbar erscheint und nicht einfach zu quantifizieren ist, haben unsere eigenen Erfahrungen sowie zahlreiche Berichte und Studien gezeigt, dass es sich hier um einen Schlüsselfaktor eines erfolgreichen Unternehmens handelt. Die Unternehmenskultur in einem Industrieunternehmen prägt zum Beispiel die Kreativität in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die Präzision einer Engineering- und Produktionsabteilung, die Umsetzungsstärke in der Verkaufsorganisation, die Zuverlässigkeit von Kundensupport usw. Analog gilt dieser Umstand in allen Branchen, das heisst für sämtliche Unternehmen. Natürlich existieren beliebig viele verschiedene Kulturen, für jedes Vorhaben, für jedes Unternehmen gibt es eine passende Kultur. Allen langfristig erfolgreichen Unternehmen gemeinsam ist jedoch die Klarheit und Ehrlichkeit der Kommunikation der gemeinsamen Werte und Normen, denn nur dann lassen sich diese auch leben. Die (Menschen-)Führung in einem Unternehmen hängt entscheidend von der Unternehmenskultur ab – umgekehrt prägen die von der Unternehmensspitze ausgestrahlten Führungsprinzipien stark die Unternehmenskultur. Der Führungsstil der Leaders hat deshalb kohärent mit sich selber zu sein, wobei Delegierung, Ziele und Kontrolle im Ausgleich stehen müssen. Erfolgreiche Unternehmen scheinen dabei nach dem Grundsatz «hart mit dem Problem, sanft mit der Person» zu operieren. Nach diesem Grundsatz sind Person und Problem bei der Problembewältigung zu trennen. Bei Bedarf hilft das Coaching der Person, das Problem losgelöst zu betrachten. Das stärkste Instrument der Unternehmensspitze, die Unternehmenskultur nachhaltig zu prägen, ist eine strategisch durchdachte und konsequent praktizierte Personalselektion.

Bei erfolgreichen Unternehmen hat sich wiederholt gezeigt, dass sich die Unternehmensspitze stark mit der Selektion ihrer Mitarbeiter befasst, im frühen Unternehmensstadium sich sogar persönlich dieser annimmt.

Beispiel
McKinsey & Company : kompromissloser High-Potential-Raster zur Rekrutierung nur der Besten.

Beispiel
Oft wird bei der Akquisition von kleinen Technologieunternehmen ein hoher Preis bezahlt. Dieser ist weitestgehend im Know-how begründet, das teils in strukturierter Form (zum Beispiel Produkte), zum überwiegenden Teil jedoch in den Köpfen der Mitarbeiter steckt.

Die nachhaltige Umwandlung der Unternehmenskultur bedarf eines meistens langen Horizonts. Hier hat eine Geschäftsleitung kurzfristig mit der Umgestaltung der Strategie mehr Chancen. Ein wenig erfolgreiches Unternehmen kann durch eine neue, bessere Unternehmensspitze verbessert werden. Diese kann zum Beispiel bei Turnaround-Fällen durch schockartige Massnahmen kurzfristig eine gewisse Änderung der Unternehmenskultur bewirken. Das Unternehmen wird aber allein aufgrund solcher Massnahmen selten zum nachhaltigen Star – dazu bedarf es eines durchgängig qualifizierten Humankapitals.

Beispiel
Sergio Marchionne induzierte den erfolgreichen Turnaround von Fiat (2004/2006) – ursprünglich als «Mission Impossible» tituliert – primär über einen «Kulturschock» im Management.


Kapitel 5: Unternehmensstrategie
Too much too soon; too little too late.
(anonym)

Strategie ist die Kunst, in einer gegebenen Situation (Rahmenbedingungen, Ressourcen usw.) bei optimalem Mitteleinsatz den besten Weg zum Ziel zu finden.

Der Begriff der Strategie stammt ursprünglich aus der Kriegsführung. Dort hat die Strategie seinerzeit über Leben und Tod entschieden. Für die Unternehmen hat die Strategie ebenfalls eine existenzielle Bedeutung. Sie ist es vor allem, die, zusammen mit dem vorhandenen Human Asset, über Sieg oder Niederlage entscheidet, über Erfolg oder Misserfolg. Jedes Unternehmen hat zum Ziel, Werte zu schaffen, Nutzen zu generieren, erfolgreich zu sein. Strategie und Humankapital – als Formulierungs- und Umsetzungsfaktor der Strategie – sind die zentralen Schlüsselfaktoren für nachhaltigen Erfolg. Die Personalstrategie ist dabei ein zentrales Element in diesem sich verstärkenden Kreisprozess zwischen Strategie und Kultur.

Bei der Unternehmensgründung bildet der Gründer das erste Humankapital. Dieser entwickelt die Strategie und prägt die Kultur. Diese ursprüngliche Einheit entwickelt sich in späteren Unternehmensphasen zu einer Wechselwirkung zwischen Strategie und Kultur, in der das Humankapital der Transmissionsriemen und das prägendste Element im Unternehmen wird.

Bei der Formulierung der Unternehmensstrategie ist einer der am häufigsten begangenen Fehler, Daten respektive Trends lediglich zu extrapolieren, anstatt von Zeit zu Zeit neu zu evaluieren, um neue Grenzen abzustecken und Möglichkeiten zu ermitteln. Es gilt, zukünftige Trends zu erkennen, auszunützen und Chancen wahrzunehmen, insbesondere deshalb, weil durch die eigenen Möglichkeiten zukünftige Trends (mit)gestaltet werden. Unternehmensstrategie bedeutet somit die praktische Mitgestaltung unternehmensinterner und unternehmensexterner Entwicklungen.

Der Businessplan, der in Kapitel «Start-up» detaillierter in seinen einzelnen Komponenten dargestellt ist, bildet ein zentrales Hilfsmittel bei der Definition und Formulierung der Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung. Bei Start-ups stellt der Businessplan Richtschnur und Leitplanken dar für die unternehmerische Tätigkeit und dient als Grundlage für die Überprüfung der eigenen Fortschritte sowie für die weiteren Planungsrunden. Bei reiferen Unternehmen wird dieses umfassende Dokument häufig durch Teildokumente ersetzt. Eine klar formulierte und unbürokratisch dokumentierte Unternehmensstrategie erweist sich jedoch immer als notwendig. Erst durch diese Ausformulierung werden wichtige Elemente der Strategie beziehungsweise die Aspekte ihrer Umsetzung richtig verstanden und erfasst. Der Weg ist das Ziel.

Beispiel
Das bereits in Kapitel 3.3.1 dargelegte Beispiel von Skype als Nachfolgegründung von Niklas Zennström, ursprünglich Gründer der Musik-Tauschbörse KaZaA, die 2001 in den USA von der Musikindustrie wegen Urheberrechtsverletzung verklagt wurde. Diese Peer-to-Peer-Technologie wurde zusammen mit der Voice over IPTechnologie zur Gründung von Skype verwendet. Hier wurden bestehende Technologietrends (Peer-to-Peer, Voice over IP) nicht nur zu einer neuen Kommunikationsart kombiniert, sondern wurde ein Zukunftstrend mitgestaltet.

Abbildung 25
Der Beitrag einer guten Organisation als Erfolgsfaktor

Zitate (Auswahl)

Good judgement comes from experience,
and experience comes from bad judgement.

Barry LePartner; US-amerikanischer Jurist

There is no reason anyone would want a computer in their home.
Ken Olsen; 1926–1996, Gründer des US-amerikanischen Unternehmens Digital Equipment
Corporation – DEC

Nicht weil es schwierig ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen,
ist es schwierig.

Sokrates; 470–399 v. Chr., griechischer Philosoph

First Who, Then What.
Jim Collins; US-amerikanischer Management-Guru

Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,
sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Antoine de Saint-Exupéry; 1900–1944, französischer Schriftsteller

Do you want Ego or IPO?
Massimo S. Lattmann; *1943, Unternehmer, Venture Capitalist

Neues ist nur noch nicht Bekanntes.
Sita Mazumder; *1970, Unternehmerin, Ökonomin

Excel is more important than PowerPoint.
Guy Kawasaki; *1954, CEO des US-amerikanischen Unternehmens
Garage Technology Ventures

Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.
Henry I. Ford; 1863–1947, Gründer des US-amerikanischen Automobilunternehmens
Ford Motor Company

Innovation : Change that creates a new dimension of performance.
Peter Ferdinand Drucker; 1909–2005, Ökonom und Pionier der modernen Managementlehre

 

 

© Lattmann / Mazumder, NZZ Verlag, 2007